El hospital pediátrico de alta complejidad más importante de la Argentina, “Juan Pedro Garrahan”, es un emblema de salud pública y gratuita de buena calidad. El próximo sábado, la institución cumple un cuarto de siglo.
Desde su inauguración, el 25 de agosto de 1987, el hospital es una institución autárquica dirigida por un Consejo de Administración que está integrado por dos representantes del Estado nacional y dos del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. El presupuesto que recibe de ambas jurisdicciones, que en este año asciende a casi 870 millones de pesos, es ejecutado por la dirección del establecimiento de acuerdo a las prioridades establecidas por las autoridades del hospital.
En el Garrahan se atiende un tercio de los niños que sufren de cáncer en el país, de los cuales un 70 por ciento logra la cura, y se realizan alrededor de 150 trasplantes por año.
Con más de 400.000 consultas anuales, casi 22.000 egresos y 10.000 cirugías, es uno de los pocos centros de salud del mundo donde implantan corazones artificiales a pacientes que no podrían esperar unl órgano.
Tiene casi 110.000 metros cubiertos de superficie y 510 camas; unas 10.000 personas pasan por allí cada día, entre pacientes, médicos y personal de salud.
Para llegar al interior, desde hace algunos años viene instalando oficinas de comunicación a distancia a lo largo y a lo ancho del país –lleva más de 140– con el objetivo de trasladar capacidades y fortalecer la comunicación entre hospitales, lo que evita el traslado de pacientes a la Capital, el desarraigo de las familias y pérdidas de puestos laborales.
El hospital estrenó este año unidades de terapia intensiva para pacientes inmunocomprometidos, con lo que alcanzó una mejora importante en la sobrevida de chicos oncológicos o trasplantados, y está pronto a inaugurar un banco de sangre y un centro de hemoterapia de avanzada para la región.
Concepto, conducción y pasión
“Desde el principio hubo autonomía de gestión, un modelo novedoso de organización y un alto nivel científico-técnico”, destaca Josefa Rodríguez, directora ejecutiva del hospital desde 2005 y miembro de su comunidad médica desde sus inicios.
“Recursos y autonomía para la toma de decisiones. Eso conlleva además la velocidad con que éstas se toman. Hay toda una superestructura que desaparece cuando las decisiones se toman acá”, coincide Marcelo Scopinaro, miembro del Consejo de Administración, oncólogo y el primer jefe del servicio de Oncología que tuvo el establecimiento.
“Desde el año 1984, una comisión técnica que contó con el asesoramiento del reconocido pediatra Carlos Gianantonio e integrada por Alberto Dal Bó, Margarita Vitacco, Carlos Monti, Salvador Benaim y yo, venía trabajando en la organización de lo que finalmente fue el Garrahan, que en principio iba a ser una sociedad del Estado y luego se conformó como hospital de la comunidad, de acuerdo a lo establecido por la Ley Oñativia (17.010)”, señala Juan Carlos O´Donnell, primer director ejecutivo del hospital y actual vicepresidente de la Fundación Garrahan.
“La puesta en marcha fue todo un desafío. La gente que se incorporó al hospital, especialmente los profesionales, venía con un espíritu nuevo. Era una institución que iba a tener un horario de ocho horas y se eligió el personal a través de perfiles, tenían prioridad los que venían de hospitales municipales pediátricos y eran menores de 35 años”, recuerda O´Donnell, que venía de una larga experiencia en el porteño Hospital de Niños “Ricardo Gutiérrez”.
Había, también, un nuevo modelo de pediatra. “Al tener un sistema donde no existían salas por especialidades, sino salas por cuidados progresivos, coordinadas por médicos clínicos, el médico que en otros hospitales atendía gastroenteritis, insuficiencia respiratorias, entre otras, aquí pasó a coordinar las tareas con todo tipo de pacientes: el oncológico, el infectológico. Eso generó un nuevo pediatra internista, que tiene una formación integral y que puede coordinar y la tarea de todos los especialistas con una mirada holística”, explica Rodríguez.
La actividad era intensa y en menos de un semestre el hospital alcanzó más de 30.000 consultas, unas 650 cirugías y casi 1.200 egresos, aunque a la luz de la producción hospitalaria actual esos datos se vuelvan microscópicos. “En el primer año, los otros hospitales pediátricos nos superaban en camas, pero cuatro años después teníamos más camas que los otros y mucho más prestigio”, destaca O´Donnell, que atribuye la hazaña al grado de profesionalización del hospital y a la preparación del personal.
“Tal vez lo más importante fue el compromiso de la gente con el hospital, que además capacitó e investigó. Por primera vez un centro de salud tuvo una dirección de enfermería, para generar un recurso humano capacitado para el cuidado de los pacientes”, explica.
El enfoque interdisciplinario que implementó el Garrahan por aquella época permitió a la institución adelantarse al cambio epidemiológico que sobrevino después. Muchos de los médicos que hacían allí sus residencias veían pasar pacientes con gastroenteritis, insuficiencias respiratorias o cardíacas y mortalidad por VIH-SIDA, y las posibilidades que ellos tenían en ese momento eran irse de alta o fallecer.
“Hoy cambió el perfil epidemiológico y, a diferencia de aquellos pacientes, esta cohorte sobrevive a distintas patologías que requiere una mirada diferente del médico y el pediatra. Este hospital permitió que nos adelantáramos a esto y cuando este nuevo tipo de paciente llegó había un pediatra capaz de absorberlo y seguirlo. Eso es lo que diferencia al Garrahan del resto”, remarca la directora ejecutiva.
Si bajamos el nivel de atención, morimos
En 2001, la pobreza alcanzó al 51 por ciento de la población, la tasa de indigencia era del 22 por ciento y el desempleo trepó a un récord histórico, de alrededor del 30 por ciento. La mortalidad infantil por entonces ascendía a 16,5 por cada mil niños nacidos vivos. El Garrahan no era una isla. La nave insignia vivió situaciones de zozobra como el resto del país y llegó a ver tambalear su estructura y organización como nunca antes.
“Fue el peor momento de la historia del hospital, no había un peso”, afirma Rodríguez e ilustra: “salían con la moto a buscar morfina, con mil dólares en el bolsillo, porque no aceptaban cheques y cuando llegaba la moto el dinero no alcanzaba. Tenían que volver a buscar más porque no te la entregaban”.
El impacto de la crisis se vio también en el porcentaje de pacientes cuyos padres no tenían cobertura social. “Durante 2002 y 2003 esa cifra se incrementó a niveles históricos y con el correr de los años empezó a bajar conforme bajaba la tasa de desempleo”, puntualiza Scopinaro.
En ese entonces el Plan Remediar, que implementa la cartera sanitaria nacional y provee medicamentos gratuitos a través de 7.000 centros de salud de todo el país, constituyó una importante ayuda para las familias sin cobertura que iban a atenderse al establecimiento. “Porque uno tenía la potestad de prescribir medicamentos, pero la gente no los podía comprar”, reflexiona el médico.
“Era una situación de toma de decisiones muy fuerte porque la crisis era casi terminal: en ese contexto se resolvió, con acuerdo de las organizaciones gremiales y demás, que todos los recursos se destinaran a insumos. Fue un consenso para sostener al hospital y dar continuidad a la política de alta complejidad y trasplantes”, rescata Rodríguez, que por entonces era jefa de una sala de internación.
“Nada se paró. Eso habla de un hospital consolidado, con mística y con ganas de hacer cosas, porque no es fácil que todos los actores se pongan de acuerdo en eso. Llegamos hasta a contar las jeringas y las autoridades en esos días decían: si bajamos el nivel de atención, morimos”, revive la directora.
Garrahan de la Argentina
La realidad del hospital cambió junto con las condiciones socioeconómicas del país: Desde 2003, y a partir de un acompañamiento presupuestario sostenido, el Garrahan renovó buena parte de su infraestructura, a través de obras que incluyeron la ampliación de salas y quirófanos, la impermeabilización de techos y el cambio de aberturas, además del pasaje de habitaciones cuádruples a dobles, que incorporaron baño propio y un espacio para el descanso de los padres, lo que garantiza mayor aislamiento y más privacidad para el paciente.
El hospital tiene hoy 125 camas de terapia intensiva, un número que supera la suma total de camas de terapia intensiva pediátrica de la Ciudad de Buenos Aires. También, es novedosa la unidad de terapia intensiva para pacientes inmunocomprometidos, que mejoró la sobrevida de chicos oncológicos o trasplantados.
Las mejoras también pueden encontrarse en la cantidad y calidad de las prestaciones brindadas. En 2011, el Garrahan realizó 110 trasplantes, entre médula ósea, renales, cardíacos, pulmonares y de córnea, además de efectuar alrededor de 700 cirugías cardiovasculares. Mientras que, en lo que va de este año y hasta el cierre de esta nota, alcanzó 57 trasplantes y 327 operaciones de corazón.
El hospital se prepara, además, para inaugurar el primer Centro Regional de Hemoterapia, que contó con una inversión de 20 millones de pesos del Estado Nacional e incluyó la construcción de una planta de 740 metros cuadrados con el objetivo de promover la donación voluntaria y repetida de sangre y para garantizar la seguridad transfusional.
“En este etapa nos tocó crecer, crecer, y crecer. Había muchos proyectos que estaban en carpeta y el salto fue poder realizarlos; son necesidades que no se pudieron plasmar hasta que no estuvo la línea presupuestaria para hacerlo”, explica la directora. “Simultáneamente, hubo factores externos muy favorecedores, como por ejemplo la incorporación de la vacuna contra la hepatitis A, que logró terminar con los trasplantes por insuficiencia hepática, que tuvo gran impacto”, añade Rodríguez.
O´Donnell elige poner el acento en el Programa de Referencia y Contrarreferencia, una política de comunicación a distancia que promueve la referencia en los pacientes del interior y el vínculo del Garrahan con las redes de hospitales de las provincias. “El logro es ser un hospital de complejidad y de referencia, le queda por desarrollar aún más la alta complejidad y comprometerse en la referencia de pacientes y en la capacitación para mejorar las posibilidades de los hospitales públicos del interior”, dice.
Otro punto a destacar es el impacto del Plan Nacer, un seguro de salud implementado por la cartera sanitaria nacional para embarazadas y niños menores de seis años sin obra social, en el crecimiento de la cirugía cardiovascular en el Garrahan.
“El financiamiento aportado por el Plan Nacer le permitió al hospital cumplir su rol de absorber los casos más graves. Hoy estamos en condiciones de compararnos con los mejores hospitales americanos en cuanto a complejidad y sobrevida, y eso es gracias a que muchos casos son atendidos en otros hospitales gracias a la política que se lleva a cabo desde este programa”.
